W miesięczniku Nowe Życie Gospodarcze (nr 1/2 2013) ukazał się wywiad z Prezesem Marani Sp. z o.o. w Zabrzu dr Markiem Madejem „Do przodu za wszelką cenę”.

Roz­mowa z Mar­kiem Made­jem, pre­ze­sem zarządu Marani Sp. z o.o.

Marani działa na rynku 20 lat. To w pol­skiej rze­czy­wi­sto­ści gospo­dar­czej pew­nie ze dwie epoki. Pro­szę spoj­rzeć wstecz: jaka była firma na początku? Czy już wtedy pla­no­wał pan eks­pan­sję – na przy­kład na azja­tyc­kie rynki? A może star­to­wał pan po pro­stu z nadzieją na prze­trwa­nie? A zatem – jak to było?

Nie­prawdą jest, że pierw­szy milion trzeba ukraść. Zaczy­na­łem tak, jak więk­szość osób, które zna­la­zły się poza przed­się­bior­stwami pań­stwo­wymi 20 lat temu – w handlu.

Han­del tka­ni­nami pol­skich fabryk na wewnętrz­nym rynku. Two­rze­nie nowych kana­łów dys­try­bu­cji, opar­tych na zasa­dach wol­nego rynku. Bez kapi­tału, za to z ogrom­nym zaan­ga­żo­wa­niem. Praca od rana do zmroku. Umowy agenta han­dlo­wego, komisu. Praca, praca i jesz­cze raz praca. Dzi­siaj powie­dzie­li­by­śmy mądrze – przed­się­bior­czość. Nikt nie uczył nas, jak zro­bić biz­nes z niczego. Nie myśla­łem o prze­trwa­niu. Zawsze myśla­łem o roz­woju. Do przodu. Za wszelką cenę.

Roz­wój gospo­dar­czy Pol­ski musiał oddzia­ły­wać na pana wybory biz­ne­sowe. Trans­for­ma­cja prze­orała rynek, w poprzed­niej deka­dzie zni­kały całe branże, poja­wiały się nowe, ina­czej zarzą­dzane, dzia­ła­jące na rynku w nowo­cze­sny spo­sób. Jak odna­lazł się pan w tym otoczeniu?

Zmiana ustroju doko­ny­wała zasad­ni­czych zmian w kana­łach dys­try­bu­cji. Koniec pań­stwo­wego mono­polu han­dlu, koniec cen­tral­nego roz­dziel­nic­twa, obo­wiąz­ko­wych dostaw, obo­wiąz­ko­wych pośred­ni­ków. Trzeba było szu­kać nowych spo­so­bów dotar­cia z towa­rem od pro­du­centa do klienta. W tym się zna­la­złem i tę szansę wyko­rzy­sta­łem. Zanim pol­ski prze­mysł lekki – a przede wszyst­kim pro­du­cenci tka­nin – upadł, zaro­bi­łem pierw­sze pie­nią­dze. Chcia­łem wziąć udział w pry­wa­ty­za­cji tych przed­się­biorstw, ale pań­stwo szybko część z nich dopro­wa­dziło do upadku, a resztę wpro­wa­dziło do naro­do­wych fun­du­szy inwe­sty­cyj­nych, co także było rów­no­znaczne z ich upad­kiem. Zmie­ni­łem zain­te­re­so­wa­nie biz­ne­sem. Zają­łem się zaopa­trze­niem dużych przed­się­biorstw prze­my­sło­wych w spe­cja­li­styczne urzą­dze­nia oraz dostawę sprę­żo­nego powie­trza z wła­snych sprę­żar­kowni na tere­nie klientów.

W roz­woju każ­dej firmy są momenty kry­tyczne. W przy­padku przed­się­biorstw pry­wat­nych naj­czę­ściej zagro­że­nia poja­wiają się po osią­gnię­ciu pew­nego pułapu, gdy trzeba wybie­rać mię­dzy sta­nem dotych­cza­so­wym a rzu­ce­niem się na głę­boką wodę: trzeba przejść na inny spo­sób zarzą­dza­nia, podzie­lić się kom­pe­ten­cjami z wyna­ję­tymi mene­dże­rami, zaufać obcym. Czy tak było w przy­padku Marani?

Nauka dowo­dzi, że taki kry­tyczny moment dla szybko roz­wi­ja­ją­cego się przed­się­bior­stwa nad­cho­dzi mię­dzy 8. a 10. rokiem życia firmy. Ten etap Marani ma za sobą. Pozo­sta­łem pre­ze­sem firmy, ale prze­ka­za­łem zasad­ni­cze kom­pe­ten­cje swoim dyrek­to­rom. W zasa­dzie nie biorę udziału w ope­ra­cyj­nym zarzą­dza­niu firmą – sku­piam się na roz­woju. Dwa lata temu od Mini­ster­stwa Skarbu Pań­stwa kupi­li­śmy Ośro­dek Badawczo-Rozwojowy Ele­men­tów i Ukła­dów Pneu­ma­tyki w Kiel­cach. Ten zakup otwiera nowy kie­ru­nek biz­ne­sowy, jakim jest pro­duk­cja ele­men­tów pneu­ma­tyki, auto­ma­ty­za­cja pro­ce­sów prze­my­sło­wych w opar­ciu o pneu­ma­tykę. Nawią­za­li­śmy bli­ską współ­pracę z Poli­tech­niką Świę­to­krzy­ską w Kiel­cach. Chcemy wró­cić z roz­wią­za­niami OBRE­iUP w Kiel­cach na rynek. Tak, jak było to przez ponad 40 lat. Wyda­jemy cza­so­pi­smo naukowo-techniczne „Pneu­ma­tyka”, w któ­rym przed­sta­wiają swoje prace naukowe pneu­ma­tycy ze wszyst­kich ośrod­ków aka­de­mic­kich Pol­ski. Pro­wa­dzimy pod­sta­wowy dla branży por­tal tema­tyczny www.pneumatyka.com. Two­rząc tak zróż­ni­co­waną grupę, mam co robić jako pre­zes Marani.

Wśród wielu branż, które Marani obsłu­guje, przo­duje prze­mysł ciężki – kopal­nie, huty, prze­mysł meta­lowy. Nowe tech­no­lo­gie też jed­nak potrze­bują gazów odpo­wied­niej jako­ści. Czy ta pro­por­cja, z prze­wagą prze­my­słów tra­dy­cyj­nych, nie jest ryzykowna?

To prawda. Wyspe­cja­li­zo­wa­li­śmy się w zaopa­try­wa­niu przed­się­biorstw prze­my­słu cięż­kiego w sprę­żone powie­trze i azot. Nie ozna­cza to jed­nak, że nasza usługa dla tych sek­to­rów jest niż­szej jako­ści. Część sprę­żo­nego powie­trza służy do napędu maszyn. Jed­nak więk­szość tego medium służy do ste­ro­wa­nia pro­ce­sami pro­duk­cyj­nymi. To jest odpo­wie­dzialna usługa.

W kopal­niach duża część naszego powie­trza jest wyko­rzy­sty­wana do roz­rze­dza­nia metanu, do napę­dów hamul­ców wież wycią­go­wych. Nie muszę mówić o waż­no­ści tych zagad­nień. Nasza histo­ria biz­ne­sowa wiąże się ści­śle z restruk­tu­ry­za­cją prze­my­słu cięż­kiego na Ślą­sku i w Sta­lo­wej Woli. Wszę­dzie tam zastę­po­wa­li­śmy wysoko ener­go­chłonne urzą­dze­nia nowymi, bar­dzo ener­go­osz­częd­nymi, o ela­stycz­nych ukła­dach funk­cjo­no­wa­nia. Jed­nak widzę potrzebę wkra­cza­nia do sek­to­rów o tech­no­lo­giach bar­dziej nowoczesnych.

Restruk­tu­ry­za­cja wielu przed­się­biorstw prze­my­sło­wych skut­kuje out­so­ur­cin­giem nie­któ­rych skład­ni­ków kosz­tów, co jest korzystną ten­den­cją dla pana firmy. Czy potwier­dza pan to zjawisko?

Każda restruk­tu­ry­za­cja zaczyna się od roz­dzie­la­nia tego, co core-business od tego, co noncore-business. W tych ogni­wach łań­cu­cha war­to­ści, gdzie zlo­ka­li­zo­wany jest core-buisiness klient musi utrzy­my­wać wła­sne, cenne, rzad­kie, trudne do imi­to­wa­nia zasoby oraz dbać o roz­wój klu­czo­wych kom­pe­ten­cji. Resztę można oddać na zewnątrz w out­so­ur­cing. W ogni­wach łań­cu­cha war­to­ści, które są noncore-buisiness klient nie musi posia­dać zaso­bów. Wystar­czy mu dostęp do cudzych zaso­bów i kom­pe­ten­cji. Taki jest współ­cze­sny model biz­nesu. Nie da się utrzy­my­wać prze­wagi kon­ku­ren­cyj­nej w każ­dym ogni­wie łań­cu­cha war­to­ści. To nie pro­blem oszczę­dza­nia skład­ni­ków kosz­tów. To potrzeba ela­stycz­no­ści zaso­bów w oto­cze­niu biz­nesu, które coraz czę­ściej okre­ślamy mia­nem chaosu.

Zauwa­ży­łem, że oprócz out­so­ur­cingu ofe­ru­je­cie inne roz­wią­za­nia finan­so­wa­nia współ­pracy, m.in. con­trac­ting, dzier­żawę z opcją wymiany i gwa­ran­cję leasingu. Są to bar­dzo atrak­cyjne roz­wią­za­nia. Co wybie­rają kontrahenci?

Ofe­ru­jemy, ale klienci pre­fe­rują out­so­ur­cing. W pol­skim prze­my­śle jest już duża grupa 40-latków, któ­rzy out­so­ur­cing uwa­żają za model biz­ne­sowy. Oni widzą, że dostęp do cudzych zaso­bów i kom­pe­ten­cji wymaga ukształ­to­wa­nia wła­ści­wych rela­cji. Postęp tech­no­lo­giczny powo­duje, że samo naby­cie urzą­dze­nia nie gwa­ran­tuje jego wła­ści­wego funk­cjo­no­wa­nia. Urzą­dze­nia są coraz bar­dziej skom­pli­ko­wane. Tak jak samo­chody. 30 lat temu jeź­dzi­li­śmy małymi fia­tami i każdy z nas umiał za pomocą kija i zło­tówki uru­cho­mić pojazd. Dzi­siaj? Jeśli samo­chód sta­nie na dro­dze, to pozo­staje nam tylko tele­fon komór­kowy, laweta i zastęp­czy pojazd. Nie napra­wimy samo­chodu sami. Nie zro­bią tego nawet nasi mecha­nicy czy elek­trycy w fir­mie. Kom­pu­ter w samo­cho­dzie jest zbyt skom­pli­ko­wany. Dzięki temu jed­nak samo­chód spala kil­ka­krot­nie mniej paliwa niż ten sprzed 30 lat. Tak samo z urzą­dze­niami tech­nicz­nymi w przed­się­bior­stwach. Chcemy mieć sprę­żone powie­trze, tak samo jak ener­gię elek­tryczną, wodę, gaz, łącz­ność. Czy z tego powodu mamy budo­wać wła­sną elek­trow­nię, gazow­nię czy uję­cie wody? To już za nami.

Czy oferta zdal­nego moni­to­ro­wa­nia jako­ści sprę­żo­nego powie­trza (e-monitoring) znaj­duje zain­te­re­so­wa­nie klientów?

Wszyst­kie nasze urzą­dze­nia są połą­czone przez inter­net z wła­snym ser­we­rem. On line widzimy prze­kra­cza­nie sta­nów kry­tycz­nych np. tem­pe­ra­tury, zabru­dze­nia fil­trów itp. To pozwala prze­wi­dy­wać zatrzy­ma­nie sprę­żarki czy całego układu sprę­ża­rek (awa­rię) z wyprze­dze­niem dzie­się­ciu dni. Można w tym cza­sie doko­nać prze­glądu czy naprawy, zanim awa­ria nastąpi. Inte­li­gentna tech­no­lo­gia nie tylko obniża koszty funk­cjo­no­wa­nia, ale przede wszyst­kim jest bazą (wraz z ISO) Sys­temu Zapew­nie­nia Cią­gło­ści Dostaw. Dla­tego jeste­śmy uwa­żani przez klien­tów za bar­dzo dobrego ope­ra­tora tech­nicz­nego. Wspo­mnieć należy, że cen­tralne ste­row­niki, które zarzą­dzają gru­pami sprę­ża­rek auto­ma­tycz­nie, bez udziału czło­wieka, dosto­so­wują ilość sprę­żo­nego powie­trza do aktu­al­nych potrzeb klienta. Klienci powszech­nie korzy­stają z naszych roz­wią­zań e-monitorigu. Cza­sami pod­łą­czamy nasze urzą­dze­nia do ich cen­trum dys­po­zy­tor­skiego, czę­ściej jed­nak korzy­stają z naszej plat­formy ser­wi­so­wej marani 24.

Otwarty rynek euro­pej­ski stwo­rzył szanse, ale przy­niósł zagro­że­nia: dziś Marani działa za gra­nicą, stam­tąd jed­nak napływa kon­ku­ren­cja. Jak pan się czuje na wiel­kim, euro­pej­skim rynku? Co jest dla Marani szansą, a co zagrożeniem?

W ubie­głym roku utwo­rzy­li­śmy w Hesji Marani GmbH, a w końcu 2012 roku kupi­li­śmy w Zwic­kau firmę ser­wi­sową z 17-letnim doświad­cze­niem. Widzimy ogromne moż­li­wo­ści roz­woju naszego biz­nesu w Niem­czech. Out­so­ur­cing jest mode­lem biz­ne­so­wym, który tam jest znany, choć nie jest powszechny. Niemcy są dla nas szansą roz­woju na naj­bliż­sze lata. Tym bar­dziej że mamy wła­sne zarówno sprę­żarki, jak i pneu­ma­tykę. Pod nazwą Marani.

Czy euro przy­nie­sie Marani korzy­ści? Jakie?

Usługę out­so­ur­cingu w Niem­czech pro­wa­dzimy z wyko­rzy­sta­niem nie­miec­kich zaso­bów. Jed­nak dużą część kom­po­nen­tów do pro­duk­cji spro­wa­dzamy z Chin. Mon­taż nastę­puje w Pol­sce. Roz­li­czamy się zarówno w euro, jak i w dola­rach. Sadzę, że przy­ję­cie euro upro­ści­łoby znacz­nie biz­nes. Ryzyko kur­sowe dziś jest za wyso­kie. Trzy­mam kciuki za szyb­kie wpro­wa­dze­nie euro. Dziś to biz­nes naj­bar­dziej traci na braku euro. Skupmy się na uzy­ski­wa­niu prze­wagi, a nie traćmy czasu na pro­gno­zo­wa­nie kursu.

Marani stara się wejść na rynki azja­tyc­kie, zwłasz­cza chiń­ski. Czy pana oferta jest kon­ku­ren­cyjna? Chiń­skie usługi i pro­duk­cja prze­my­słowa znane są z niskich i, dzięki temu, bar­dzo atrak­cyj­nych cen. Jak poko­nać Chińczyków?

Nasze wej­ście na chiń­ski rynek, jak na razie, nie oka­zało się suk­ce­sem. Mamy tam spółkę j.v z chiń­skim part­ne­rem. Chiń­ski prze­mysł potrze­buje rewo­lu­cji w zakre­sie usług ser­wi­so­wych. To jed­nak dopiero przy­szłość. Znacz­nie lepiej wie­dzie się nam w zakre­sie współ­pracy z chiń­skimi pro­du­cen­tami. Mamy w Szan­ghaju swoje biuro han­dlowe. Możemy pochwa­lić się licz­nymi han­dlo­wymi powią­za­niami, które mają już pra­wie 10-letnią histo­rię. Nauczy­li­śmy się, jak roz­ma­wiać, han­dlo­wać, wyma­gać, aby ta współ­praca była owocna i dłu­go­let­nia. To wiel­kie doświad­cze­nie i bez­cenny kapi­tał, jaki zebra­li­śmy przez te lata. A chiń­skie ceny nie są już tak atrak­cyjne. Nie­które są już wyż­sze niż w Pol­sce. Chiń­skie przed­się­bior­stwa wpro­wa­dzają inno­wa­cje i stają się kon­ku­ren­tami dla ame­ry­kań­skich i euro­pej­skich. Za parę lat będą tym, czym dzi­siaj są Japoń­czycy i Koreańczycy.

Dzię­kuję za rozmowę.